Agilità e Project Management per la vita quotidiana

“When the variety or complexity of the environment exceeds
the capacity of the system (natural or artificial)
the environment will dominate
and ultimately destroy the system.”
– Statement of “Ashby’s Law”, W. Ross Ashby

Qual è la somiglianza tra l’attuazione di un progetto e la scalata di una montagna?

Ho usato questa domanda per aprire una delle presentazioni che ho tenuto sulla gestione dei progetti. Volevo attirare l’attenzione del pubblico e instaurare un rapporto aperto e più giocoso prima di passare agli “argomenti pesanti e seri”. Qualcuno del pubblico avrebbe chiesto “Quale dei due?”, io avrei risposto “Mi piacciono entrambi“. continuando con la domanda “Ma qual è la differenza?”. e la risposta “Oggi parleremo solo dell’implementazione di un progetto“. Ma sapete cosa si dice dei progetti fatti in casa… qualcuno ha alzato la mano e ha detto: “Una volta arrivati alla fine, la strada sembra diversa da come l’avete iniziata”. Una risposta inaspettata ed eccellente.

Riflettendo, dopo la presentazione, sono riuscito a trovare ancora più analogie: ci sono sempre diversi modi per arrivare a destinazione, e alcuni sono più efficaci di altri; dovete essere ben preparati ad affrontare l’ambiente che vi metterà alla prova costantemente e in modi inaspettati (e vi garantirà, se siete abbastanza attivi, lezioni che non dimenticherete); e, forse la somiglianza più importante per lo scopo di questo testo, sia l’alpinismo che l’implementazione di un progetto sviluppano abilità che sono universalmente preziose e possono aiutarvi molto in altre aree della vostra vita quotidiana.

E, proprio come l’Everest è popolare tra gli alpinisti, anche per i project manager esiste una montagna attraente e impegnativa da scalare. Si chiama Agile Project Management. Le righe che seguono si concentreranno quindi su due idee principali:

a) Cosa significa “Agile” – al di là della parola d’ordine
b) Come possiamo in pratica coltivare processi più agili.

Tuttavia, è necessario fare un’ultima importante precisazione. Il mondo dei progetti è incredibilmente ampio e diversificato, ogni progetto è un’esperienza unica. Di fronte a questa moltitudine di possibilità, Agile è una delle metodologie che possono aiutarci a realizzare i progetti. Spesso troviamo il termine associato alle metodologie tradizionali (o Waterfall) di gestione dei progetti.

La scelta di una metodologia o dell’altra richiede una comprensione approfondita del settore in cui il progetto deve essere implementato, della complessità dell’ambiente in quel settore, della conoscenza o meno della soluzione che vogliamo implementare e del livello di coinvolgimento che vogliamo dare alle parti interessate collegate al progetto: clienti o altre terze parti.

Le metodologie agili sono adatte a progetti che per loro natura sono esposti a un elevato grado di incertezza. Se stiamo sviluppando un progetto innovativo di cui possiamo intuire la soluzione finale, ma non stimarla al 100%, se nel processo dobbiamo costruire diverse iterazioni della soluzione e se dobbiamo coinvolgere i clienti in queste fasi di sviluppo, allora sicuramente privilegeremo Agile, non Waterfall. Ma sarebbe un errore cercare di lavorare in Agile su un progetto in cui vogliamo installare finestre in PVC con doppi vetri in una casa. In questo caso conosciamo la soluzione, possiamo stimare i tempi del progetto in modo molto chiaro, conosciamo i processi e se finiamo con le iterazioni significa che abbiamo sbagliato qualcosa al primo montaggio.

Quello che voglio dire è che, sebbene questo articolo getti una luce molto favorevole sulle metodologie Agile, non dobbiamo cadere nella trappola di pensare che queste metodologie siano la risposta standard verso cui dirigerci in ogni caso e per ogni progetto. Inoltre, tutte le aziende, anche le più innovative, con il tempo tenderanno naturalmente a trasformare i progetti Agile in progetti Waterfall tradizionali. Questo avviene grazie al processo di scoperta e di apprendimento che ha luogo dopo ogni progetto che realizziamo, e grazie all’esecuzione di progetti simili, le soluzioni, i processi e i risultati finali ci diventano sempre più chiari. Quindi è più probabile che le metodologie di cui abbiamo bisogno siano quelle che gravitano verso la standardizzazione e la prevedibilità.

In realtà, caso per caso, le aziende scelgono di utilizzare approcci più orientati alla Waterfall o più orientati all’Agile, e il più delle volte troviamo miscele uniche tra i due.

Agile: oltre la parola d’ordine

Con la rapida evoluzione della tecnologia, la diminuzione del ciclo di vita di prodotti e servizi e il ruolo molto importante della personalizzazione per il cliente, anche l’ambiente di sviluppo e implementazione dei progetti sta cambiando.

Le metodologie agili di approccio ai progetti, nate nei team di sviluppo software, sono diventate molto interessanti per un’ampia gamma di aziende, team e progetti. Nell’ambiente odierno tutti, dalle startup alle grandi aziende, dalle ONG alle istituzioni statali, vogliono lavorare in Agile!

Ma la mia esperienza di interazione con vari ambienti mi fa notare una discrepanza tra le entità che vogliono lavorare in Agile e quelle che effettivamente ci riescono. E questo non perché non ci provino, perché non usino metodologie Agile, perché non organizzino il loro lavoro in Sprint o non abbiano uno Scrum Master. Il più delle volte fanno tutte queste cose e non diventano Agili nonostante gli sforzi fatti. Perché succede questo? Per rispondere a questa domanda dobbiamo capire che Agile è più della somma delle metodologie utilizzate.

Una rana che gettiamo in una pentola di acqua bollente sulla stufa percepirà il pericolo e salterà fuori. Se mettiamo la rana nella pentola mentre l’acqua è ancora fredda, e poi accendiamo il fuoco sotto la pentola la rana rimarrà lì e alla fine morirà. Ciò che accade in questo caso è il sistema neurale della rana. Il modo in cui l’informazione viene trasmessa dalla sua pelle al sistema centrale che prende le decisioni attraverso le sinapsi, funziona correttamente quando percepisce grandi differenze di temperatura improvvise tra l’ambiente in cui si trova prima che sia nel piatto caldo e quando entra nel piatto. Tuttavia, è inefficace nel rilevare le variazioni sottili e incrementali della temperatura dell’acqua. In altre parole, la rana muore senza nemmeno rendersi conto del pericolo..
„Bella storia Vlad. Abbiamo imparato a fare zuppa di rana, ma come ci aiuta quando parliamo di Agile?” si può pensare giustamente. Ad esempio, la rana è Nokia nel 2007, e l’acqua a lenta ebollizione è il mercato che sta cominciando a diffondere gli smartphone. Un altro esempio dal polo opposto, quando i cambiamenti nell’ambiente sono rapidi e percepiti da tutti gli attori che si sforzano di adattarsi è il Covid crisis19. Il pericolo era così evidente che ogni azienda in tutto il mondo ha adottato misure per adattarsi e sopravvivere al contesto economico.

Così che cosa è Agile?

Agile è soprattutto un modo di pensare e di operare che deve essere educato e coltivato a livello organizzativo, dal più alto livello decisionale alla prima linea di interazione con l’ambiente (mercato e clienti). È la comprensione della “rapida adattabilità” come abilità molto preziosa nel contesto del rapido cambiamento del mondo che ci circonda. Agile parte dallo sforzo consapevole di comprendere il contesto aziendale della propria azienda in tempo reale, sia esternamente che internamente, continua con l’educazione di un senso che riconosce e comunica efficacemente piccoli cambiamenti e termina con la selezione razionale delle metodologie necessarie per gestire efficacemente tutto il contesto. Ovviamente, la costruzione di un tale sistema richiede sforzi strategici sostenuti da un’azienda che è già consolidata nel mercato, e parte sempre dall’educazione in questo spirito.

Le ragioni principali per cui team, progetti e aziende non diventano agili, anche se vogliono essere:

1. Implementare metodologie senza capire perché il retro” – vedo che altri team o aziende lavorano in sprint. Perfettamente, lavoriamo anche negli sprint senza capire se ne abbiamo davvero bisogno.
2. I livelli di decisione e di esecuzione non sono armonizzati – il manager pensa agilmente e costruisce processi agili, ma il team non sa come implementarli in modo efficiente perché non è educato a lavorare in questo modo, o la variante in cui i team sono veramente Agile, ma le informazioni che trasmettono ai livelli decisionali più elevati non vengono analizzate correttamente. In altre parole c’è una divisione tra “il sistema nervoso centrale dell’azienda” e “il sistema nervoso periferico”. I due non comunicano efficacemente.

Possiamo quindi concludere che gli strumenti e le metodologie agili utilizzate solo per il gusto di essere utilizzate saranno sempre meno efficaci degli strumenti e delle metodologie utilizzate in modo significativo nelle mani dei team che vengono educati ad adattarsi costantemente alle condizioni in evoluzione.

Un ultimo pensiero qui: team agili sono generalmente piccoli team in numero di membri, ma se si riesce a costruire e mantenere un tale team all’interno del vostro business, avrete ciò che vale più di interi reparti.

Processi agili nella pratica

“Bine Vlad, fumante qui. Ma cosa posso fare più concretamente per iniziare a lavorare in modo più agile?”
Supponiamo di arrivare al lavoro il Lunedi mattina e il primo sforzo che fate, secondo il tradizionale colloquio con i colleghi e la preparazione della tazza di caffè, è quello di chiedersi Eu quello che devo fare questa settimana?”

Un buon primo passo è quello di fare una lista di “To Dos” che può assomigliare a questo:

Notiamo che questa lista di “To Dos” ha alcuni punti su di esso, ma c’è la possibilità che queste liste raccolgano molti punti in settimane impegnative, specialmente se sei qualcuno che ha responsabilità e oltre te stesso. Gestire una squadra al lavoro? Sei un genitore e avere figli? (Notiamo che spesso sono quasi equivalenti). In questi casi hai compiti aggiuntivi o almeno hai responsabilità e verso compiti che non dovresti svolgere direttamente. È importante prendere il tempo necessario affinché questa lista sia completa, almeno dal punto di vista delle cose come sono lunedì mattina.

Ora, abbiamo la possibilità di andare subito al lavoro e iniziare a combattere con la lista To dos, elemento con elemento, elemento con elemento, oppure possiamo fare un passo indietro e chiederci se non possiamo migliorare un po’ la nostra prospettiva. Forse il desiderio di efficienza e organizzazione ci insinua un’altra domanda nel cervello: “Cosa iniziare?”. Ed è molto buona. Come possiamo organizzare questa moltitudine di compiti in un elenco di priorità?

Per rispondere a questa domanda è molto utile per noi La Matrice Eisenhower, che organizzerà i nostri compiti nelle 4 categorie: Importante e urgente, Importante ma non urgente, Urgente ma non importante e Neurgent e poco importante. Il mio suggerimento aggiuntivo è quello di organizzarli per categorie (Personal / Professional) o forse anche progetti se giochiamo con più.

Queste sono cose che invariabilmente colpirete, anche se non lavorate nell’amministrazione di progetto. Perché fanno parte del caos che ci circonda ogni giorno, ed essere agili significa essere in grado di affrontare il caos sicuri che sarete sempre davanti.

Ciò che mi ha aiutato molto, e ciò che posso consigliare perché è uno strumento molto semplice da capire e da usare, molto semplice, che ha anche i vantaggi di darti una grande dose di chiarezza e aiutarti ad affrontare le sfide sopra descritte si chiama Kanban Boards (pannelli Kanban).

In sostanza, i dipinti kanbani hanno due elementi:
-lista
-carte

Le liste sono le colonne del dipinto, e rappresentano le fasi di un processo attraverso cui un compito passa dalla fase di abbiamo questo da fare” alla fase di abbiamo finito di farlo”. Il processo più semplice da descrivere è quello in 3 punti: Fare, In corso, Fatto.

L’immagine qui sotto esemplifica questa organizzazione. Per questo articolo, abbiamo usato lo strumento Trello come dimostrazione, essendo uno molto semplice che può essere trovato in versione online gratuita, ma qui ci sono un sacco di strumenti che è possibile utilizzare, che è possibile utilizzare, è importante che siano utili a voi.

Naturalmente, a seconda del progetto e del numero di persone coinvolte, il processo che i compiti passano attraverso può essere più complesso, quindi il numero di liste e la loro organizzazione devono riflettere questo.
Per esempio:

In questo caso, mi aspetto nella prima lista di trovare le carte che contengono informazioni importanti sul progetto o le attività che indirizzo. Documenti di pianificazione, documenti di bilancio, credenziali, link e altro sono solo alcuni degli esempi possibili. L’elenco di Da fare” include i compiti che abbiamo identificato ma non li abbiamo ancora iniziati, In corso” su quelli in corso. Pronto per QA” sono le cose completate che devono essere controllate e QA fatto” significa che hanno superato l’assegno. Cosa succede ai compiti che non passano la verifica? Semplice, tornano alla lista degli In progress“. Nell’ultimo passaggio, le attività di verifica passate vengono contrassegnate come completate spostandole nell’elenco di “Fatto“.

Questo processo che ho descritto può essere molto semplice per creare il flusso di lavoro tra un team di programmazione, una persona che testa funzionalità e un project manager, per esempio, ma può anche creare il flusso di lavoro tra genitori e bambini quando devono fare i compiti, per iscriversi a qualcosa di importante, prendere un certificato dalla scuola per il baccalaureato…

È molto importante capire che l’organizzazione delle liste è flessibile e adattabile alle nostre esigenze, ma ha alle spalle un aspetto essenziale: IL PROCESSO. Il processo deve essere fluido, riflettere la realtà e creare chiarezza per gli stakeholder che utilizzano lo strumento. Nella creazione di questo processo, il project manager utilizza due abilità complementari: il pensiero critico – che gli permette di chiedersi Qual è la fase successiva con questo compito?” o Cosa può accadere da qui?” , ma allo stesso tempo, empatia – la capacità di tradurre me stesso nel posto delle diverse persone nella mia squadra e osservare come interagiscono organicamente con i compiti. Questi due presi insieme mi permetteranno di creare un processo efficace.

Le carte sono i compiti stessi, ma in questo sistema sono ristrutturati in modo tale da fornirmi maggiori informazioni che mi aiutino a realizzarli, oltre un semplice punto su una lista di Da fare”.

Iniziamo semplice trasformando ogni voce in Fare”, in una carta che raggiunge Trello nella Lista di Fare”, cioè nella fase in cui abbiamo identificato il compito, il, ma non ho iniziato a lavorare su di esso. Le cose saranno così:

Ora, quello che sto iniziando a fare è di adottare” scheda con le informazioni. Per esempio, ricordo che decidemmo dopo aver filtrato attraverso la Matrice di Eisenhower una priorità di compito. Può essere trovato sulle carte attraverso un sistema di codifica a colori. Personalmente, uso Prio 0, Prio 1, Prio 2, per evidenziare le prime 3 categorie di attività nella matrice di Eisenhower. Né quelli urgenti né importanti dovrebbero essere eliminati.
Probabilmente dopo aver applicato il codice colore le cose saranno simili a questa:

Ora, per l’efficienza, posso spostare le priorità in cima alla lista, rispetto alle altre. Ottenuto:

Ora, quello che posso fare è lavorare a livello di carta per riempirlo con le giuste informazioni. Sul piatto della carta:

Mettere una descrizione
Assegnare una scadenza
Allegare i documenti pertinenti
Organizzare liste di controllo
Aggiungere altri membri del team che sono importanti/ reposable al compito.
Fare commenti che richiedono o trasmettono informazioni importanti sul compito.

Dovrei usare queste caratteristiche per rendere la mia vita il più semplice e chiara possibile per il lavoro che sto per fare dopo. Questo è ciò che appare come una carta spiegata su cui ho iniziato a punzecchiare le informazioni:

Ora, dopo aver fatto la lista di To Dos”, ho dato la priorità ai compiti, ho organizzato il processo delle liste secondo la metodologia di Kanban Boards, ho, ho caricato le carte e li ho dettagliati con tutte le informazioni pertinenti, posso dire di avere una buona pianificazione per la prossima settimana. E ‘ancora Lunedi mattina e mi chiedo se l’investimento di tempo che ho fatto nel processo vale la pena? Non riceverai la risposta sul posto, ma in ogni momento quando:

Qualcosa di nuovo appare e si può effettivamente introdurre in questo sistema, dare la priorità e delegare se necessario
Il caos intorno a te sta prendendo il sopravvento e ti chiedi come puoi riguadagnare quel controllo, ed è a pochi clic di distanza
Hai l’impressione di aver dimenticato qualcosa da fare o controllare e puoi identificare rapidamente ed efficacemente cosa
Puoi confermare rapidamente quale fase è un compito di te stesso e di altre persone nel team e oltre.
Il senso di successo personale che hai al momento della settimana, quando tutte le carte che erano mesi in To Do” finalmente arrivano in “Fatto”

Con un ultimo pensiero vi lascio: se attirate quello che ho descritto nelle righe precedenti, lo trovate interessante e volete applicarlo, fate questo. Ma lo fai in modo scontato e disciplinato. Prendete una settimana campione in cui Lunedi mattina si fa il processo che abbiamo descritto sopra, e poi ad ogni inizio della giornata lavorativa della settimana si prende 5 minuti per aprire il Kanban Board per chiedersi Che cosa deve essere fatto oggi?” , che cosa dovrebbe essere fatto oggi? e alla fine della giornata Che cosa è stato fatto oggi e deve essere aggiornato?”. Se si è soddisfatti dopo la prima settimana, provare un altro, e poi forse si può facilmente raggiungere un mese in cui si lavora in questo modo.

Col tempo vedrai che senti il processo più fluido, più chiaro, le cose si sistemano armoniosamente nei tuoi giorni lavorativi, i risultati sono più tangibili, i risultati sono più chiari, quando sorge il caos sei più pronto ad affrontarlo, e alla fine sarai in grado di concludere da solo: Sono diventato un po’ più agile!”.